一、 廣州市軌道交通的概況
目前廣州市已建成的軌道交通有一號線及二號線。一號線為東西走向，從西朗起到廣州火車東站止，線路長度為18.5km，于1993年12月動工建設，1999年6月開通運營。二號線為北東“L”型走向，首期工程從琶洲站起到三元里站止，線路長度為18.6km，于1999年11月動工建設，2002年12月開通運營。
在建設的軌道交通有三號線、四號線大學城專線及廣佛線。三號線為南北“Y”字型走向，北端分別起于廣州火車東站和天河客運站，南到番禺廣場站，線路長度為33.8km，2001年底開工，計劃2006年建成。四號線大學城專線為南北走向，北起琶洲塔站，南至新造站，線路長度為14.1km，于2003年開工建設，計劃2005年建成。廣佛線起于佛山市魁奇路，止于廣州的瀝滘，線路長度為33.6km，其試驗段工程于2002年10月動工，計劃2007年全線建成。
為縮短時空距離，形成對城市空間拓展、區域及樞紐間聯系、提高交通運輸效率。在廣州市軌道交通規劃線網將使中心城區與人口大于50萬人口的邊緣組團、衛星城（除南沙片區）的時空距離基本控制在39分鐘以內，與佛山、東莞等周邊地區交通時間基本控制在1小時內。規劃擬由15條軌道線加一條市郊列車線組成，線網總長610km，車站總數278座（不包括市郊列車67km車站18座）。規劃線網密度：內環路以內為1.27km/km2，環城高速公路以內為0.77km/km2，都會區以內為0.26km/km2。線網基本構架由“交通疏導型”和“規劃引導型”兩類線路構成，形成既向心又交織的軌道交通系統，并有良好的輻射能力。
二、 廣州市軌道交通設計管理模式
城市軌道交通工程是一項規模巨大、涉及面廣、技術難度大、質量要求高、建設周期相對較長的系統工程，軌道交通工程設計是工程建設的龍頭，其服務質量的情況將直接影響到工程建設和運營管理的代價。因此，需要政府部門、業主、各工點設計單位、施工單位密切配合，共同使軌道交通工程的設計項目管理發揮龍頭作用。
廣州市軌道交通設計管理采取分級管理模式。即分為系統、工點設計方管理、設計總包總體方管理、業主管理。業主在該經濟活動中起主導作用，通過公開設計招標確定總包總體單位和工點設計單位，業主與設計總包總體單位簽定經濟合同。為保證設計過程中實現管理目的，對各個具體的工點設計項目由業主、總包總體單位及工點設計單位簽定三方設計合同，業主授權設計總包總體單位行使“設計產品”總成的權利、責任和義務，由此在工程項目中形成一個為完成一個共同目標，通過業主行為，以經濟合同關系的項目“虛擬組織”。
設計總包總體方作為廣州市軌道交通設計管理的一個環節，對廣州市軌道交通工程設計工作的總體性、完整性、統一性、技術進步性及經濟合理性全面負責。根據軌道交通工程項目專業多、系統復雜的特點，為便于設計工作的管理，設計總包總體方擬設總包組和總體部兩個大組，總包組側重于進度控制、合同管理、信息管理和組織協調，根據職能分工總包組又分設數個職能小組；總體部側重于總體設計、全線質量控制、技術管理、技術協調、接口管理工作，按照設計技術特點，總體部按總體（副總體）、系統組、專業組三個管理層次展開工作。
設計總包總體方作為廣州市軌道交通工程設計管理的一個環節，業主授予設計總包總體方廣州市軌道交通工程設計的技術管理權限，其設計技術指令對系統、工點設計方具直接約束力。
在管理方面的工作職責，業主的重點在于設計目標、計劃協調、組織、功能、成果方面，設計總包總體方的重點在設計工作的信息資料、合同和計劃管理，檢查、監督設計方的合同執行情況，過程控制、功能平衡、接口協調方面，對設計成果的質量負責，給予設計方技術指導，會簽查設計的成果文件組成內容是否完善，設計深度是否滿足合同要求，并確定是否滿足城市規劃、環境保護及業主要求，提交可行的、可操作的會簽意見供業主決策。
三、 國內城市軌道交通設計管理的主要模式
軌道交通工程的設計涉及到的專業有40多個，專業跨度較大，必須體現綜合技術的水平，需要在某段內同時集中大量設計人員進行設計，在市場經濟的時代會使設計單位的成本非常高，很難有一家設計單位能承擔一條線路的所有設計任務。當前國內城市軌道交通工程的設計管理模式主要有三種：設計總承包管理模式、設計總體管理模式、設計總包總體管理模式，這幾種模式在各城市的軌道交通建設中，根據城市建設的特點、工程建設的需要、當地擁有該設計力量的設計單位，以及業主自身利益確定設計項目的管理模式。
1、 設計總承包管理模式
一般的情況下，它是業主委托一家實力較強、有經驗的大型綜合性設計單位進行設計總承包，設計單位對項目的設計過程和設計成果實施全方位的管理與控制，同時根據其自身的需求把部分設計任務進行分包，但總承包單位對業主負總責。這種管理模式是我國在50年代學習蘇聯管理模式，它在國家的重點建設項目作出了重大貢獻，這種較為傳統的管理結構形式，可把總承包單位劣勢的設計工作分包給專業性較強的設計單位，能體現設計單位綜合水平的同時實現企業的利潤最大化。
該管理模式的特點：沿襲計劃經濟時代的管理模式，充分利用各行業的國有大型設計院人力、物力和管理經驗，自主對整個工程設計負總責，完全行使對分包設計單位的管理控制。它簡化了業主、政府部門與設計單位的關系，使業主集中精力抓好軌道交通工程的全面籌劃、融資、工程建設、外部協調方面的工作，適應業主為工程建設指揮部的管理模式。此管理模式是典型的金字塔結構，管理層次清晰、責任明確，對于紀律性較強的項目管理是非常有效的。但對創造性工作的管理會出現壓制不同觀點的充分表達，分包設計單位只與設計總承包單位是一種直接的委托與被委托的合同關系，經濟杠桿將起決定作用，同時由于國家稅務政策使分包設計單位得到的設計費實際含了兩重稅，直接影響到工程設計費的充分使用。
2、 設計總體管理模式
該管理模式是業主把整個工程的設計管理工作分為項目管理和技術管理，設計的項目管理由業主直接承擔，對參與設計工作的工點設計單位的設計行為和設計成果，實施管理與協調。對于技術管理它是業主委托一家技術實力較強的設計單位承擔項目設計總體管理工作，對參與本項目設計工作的設計單位的設計成果，實施技術上的管理與協調。此管理模式是一種雙軌制的縱向管理體制，由業主和設計總體單位，對參與本項目設計工作的分項設計單位的設計行為和設計成果，實施管理與協調。實行協同一致、分工合作的方法進行設計全過程的控制管理工作。
該管理模式的最大特點，就是業主全面負責整個建設項目設計工作的管理和控制，通過設計工作管理部門負責對參與項目設計工作各分項設計單位的投資控制、進度控制、質量控制、設計行為、合同管理和信息資料進行全面調控；負責對各分項設計單位的設計成果實施技術上的管理與協調，確保設計文件的系統性、統一性和完整性。業主與各分項設計單位都是直接的合同關系，將直接對各設計單位進行管理，從質量、投資、進度管理上有與設計總體管理界面劃分和協調一致問題，要避免多頭指揮有一定難度。
3、設計總包總體管理模式
它是業主將項目的設計任務分解成若干項目，通過設計招投標選擇有專業特長的設計單位承擔相應工點項目工作，同時確定一家具有較強技術力量和綜合協調能力的設計單位承擔設計總包總體管理工作。總包總體管理單位受業主委托對軌道交通工程設計的總體性設計、工點（包括車站和區間）設計和系統設計的總體性、系統功能統一性、經濟合理性、技術進步性、項目投資和總體進度進行總負責的單位，其組織機構由總包組、總體部等核心部門構成。在合同有效期內為業主提供總體性設計、設計成果總成和技術管理服務，在業主的授權下開展工作，為設計方提供技術指導和技術服務。
四、 “虛擬組織”管理模式的發展前景
20世紀80年代初網絡技術逐步得到應用，進入90年代計算機的網絡技術獲得飛速的發展，人機界面的解決方案，使工程設計行業的協同工作成為可能，也使大型建設項目的設計管理走向聯盟道路奠定基礎。企業根據市場的需求和自身的競爭優勢與劣勢，借用企業外部力量，將可利用的企業外部資源與內部資源整合在一起，以提高企業競爭力，是每個的企業不斷探索方向。通過項目管理的組織——運作——評價，實現項目管理的控制，在組織形式方面以“虛擬組織”作為切入點，以追求企業的利潤最大化為目標，形成核心競爭力，在激烈的市場競爭中求得生存和發展。
1） “虛擬組織”的基本特點
是在不破壞企業獨立機制的前提下，集中幾個或幾十個中小企業的優勢形成集團。企業向虛擬集團組織轉變是為了尋求合作，以合作求擴展，以擴展求效益。這期間企業的規模不需要擴大，只是借助和利用了他人之力。“虛擬組織”是一個資源整合體，這些來自不同企業的資源被整合，使“虛擬組織”更象一個真正的企業實體。由于綜合了不同企業的能力，因此虛擬集團可以取得單個企業難以達到的結果。具有不同優勢的企業加盟，將各優勢結構在一起，能充分發揮群效應，保證聯盟目標的實現。
2） “虛擬組織”具有較大的市場適應性
“虛擬組織”是一個以機會為基礎的各種核心能力的統一體，這些核心能力分散在許多實際組織中，它被用來使各種類型的組織部分或全部結合起來以抓住機會。當機會消失后，“虛擬組織”就解散。所以，“虛擬組織”可能存在幾個月或者幾十年。
“虛擬組織”是一種以市場為導向的強調速度的管理方式，更加適應變化多端的國內外市場環境。隨著經濟的發展，工程設計市場正逐漸由賣方市場向買方市場轉變，設計單位必須時刻關注著市場的變化，從市場的最新信息中尋求生存和發展的機會。建立以合同為紐帶，以工程設計項目管理為中心的“虛擬組織”，按合同優質、快速地為業主提供產品和勞務。
3） “虛擬組織”可在成員內共享核心能力
“虛擬組織”是通過整合各成員的資源、技術、顧客市場機會而形成的。它的價值就在于能夠整合各成員的核心能力和資源，從而降低時間、費用和風險，提高服務能力。
“虛擬組織”是一種充分利用現有資源的經營管理模式，能夠充分挖掘每個參與其中的設計單位的人、財、物資源。“虛擬組織”就是這樣一個信息溝通系統，從不同的成員中獲得必要的服務。“虛擬組織”為取得競爭中的優勢地位，把不屬于自己核心能力的部門虛擬化，而同時又把“虛擬組織”各成員的的核心能力整合，充分地利用了每個設計單位的資源，對于顧客而言，整合的特征是無形的、無邊界的。顯然，在相同的市場機會下，“虛擬組織”會優于各成員單位。
4） “虛擬組織”的成員必須相互信任
合作是“虛擬組織”存在的基礎。但由于“虛擬組織”突破了以內部組織制度為基礎的傳統的管理方法，各成員又保持著自己原有的風格，勢必在成員的協調合作中出現問題。但各個成員為了獲取一個共同的市場機會結合在一起，他們在合作中必須彼此信任，當信任成為分享成功的必要條件時，就會在各成員中形成一種強烈的依賴關系。
5） “虛擬組織”的前景
“虛擬組織”是面向二十一世紀的企業管理的主流模式，在社會分工越來越細的發展時期，如果軌道交通工程設計管理的組織模式實施“虛擬組織”，業主可實現“小業主、大社會”的目的，選擇到專業性強的設計單位承擔工點、系統設計任務，通過選擇管理能力強、綜合技術水平較高的設計總包總體單位，并由它為龍頭形成軌道交通工程設計項目的“虛擬組織”，發揮各設計單位的主觀能動性，以互補的優勢創造品牌。而期間每個參與的設計單位只需負擔要求的部分設計任務，這大大減小了大型工程建設項目帶來的風險，多成員并行設計可以大大縮短設計周期。另外，“虛擬組織”的各成員在工程建設過程中只涉足自己具有相對競爭優勢的生產環節，從而可以保證工程質量。
五、 結論
隨著社會的發展，勞動分工就越細化，設計單位逐步走向專業化。而在我國經濟大發展的時期，建設工程趨勢為大規模、綜合性強、技術含量高，一家設計單位獨立承攬一項大型建設項目的可能性日見減少，為求得社會的發展和企業的生存，設計企業之間要有能力互補與組合、結盟、合作，在分工與協作中求生存與發展，這是適應市場需求的虛擬組織成員之間為達到同一目標的經濟合作組織，同時存在著為實現業主和虛擬組織的雙目標，業主通過設計招投標確定各工點設計單位，并以合同的形式組合成以設計總包總體單位為牽頭單位的虛擬組織模式。包括大的顧問公司，也應該能與小專業公司合作。
