上海浦東國際機場是一個超大型的TRANBBS城市基礎設施建設項目，一期工程于1995年6月正式啟動，1999年9月16日建成通航。浦東國際機場定位于亞太地區的國際樞紐機場，總體TRANBBS規劃有四條長4000米、寬60米的主跑道；四座規模各約為30萬平方米的單元式航站樓。第一期工程建設一條主跑道、一座航站樓及相應的配套設施，TRANBBS設計的旅客處理能力為2000萬人次/年；貨物處理能力75萬噸/年。浦東國際機場建設指揮部作為機場建設的項目業主，在工程建設過程中，深化改革，對在當今社會環境中大型工程項目管理的方法，進行了有益的探索、研究與實踐。
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365交通站365jt.com 一、工程建設社會化管理的組織模式
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365交通站365jt.com 項目的管理組織在建設這樣宏大的工程中起著決定性的作用。按照傳統的工程建設的管理組織方式，業主班子將是一個龐大而又復雜的組織機構。在設計浦東國際機場的項目管理組織時，機場項目業主以市場經濟的思維方法構思項目管理組織的模式，形成了按投資多元化、管理社會化、經營市場化建立工程項目管理組織的總體構想。
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365交通站365jt.com 這一構想就是要充分利用改革的成果，運用市場經濟的運作機制，實行浦東國際機場工程建設的社會化管理。浦東國際機場的投資是多元化的，投資多元化必然涉及到工程項目的管理組織問題。作為機場建設管理的主體，機場項目業主當仁不讓地對機場總體規劃與設計實施強有力的統一領導與管理。場內任何項目的規劃設計均必須符合機場總體規劃的要求，決不允許各行其是。對于工程的實施，則在制定統一的規則和要求后，組建由相關單位構成的相應的建設分指揮部，與其簽訂委托合同，由其進行工程管理。除此之外，充分借用和發揮社會專業力量，將部分專業工程委托社會化的專業部門或機構對其的實施進行管。
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365交通站365jt.com 這樣，形成了機場項目業主與建設分指揮部、社會專業機構是以經濟關系建立起來的具有特色的大型項目的工程管理組織結構模式，實現了工程項目的社會化管理。在工程的具體事務管理中，機場項目業主又是按市場化經營的方法進行運作，充分利用市場機制為機場建設管理提供服務，使機場建設得到有力的社會支撐。如機場項目中某些設備的采購、貨物的倉儲、大宗材料的運輸、有關的輔助服務等均按市場原則通過經濟合同來實現。社會化管理使業主的工程事務管理工作量大大減少，業主班子的人員規?？梢越档椭磷畹忘c，項目管理工作的效率和效果提高，降低了建設成本。
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365交通站365jt.com 機場項目業主由此可以集中精力管理重大問題，在整個建設過程中定思路、定標準、定制度，一手抓規劃設計，一手抓工程招標和合同管理，這樣在總體上就把握住了機場建設的方向。各建設分指揮部、社會專業機構在統一的規范和規則下，各司其職，負責相應專業工程的具體實TRANBBS施工作。實行社會化管理，還可得到社會上最優秀的各方面的專業人才為機場建設服務。
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365交通站365jt.com 二、工程無標底招標采購的方法及實踐
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365交通站365jt.com 浦東國際機場單體項目眾多且復雜，一期工程建設總投資達130多億人民幣，工程的招標采購是面臨的一項非常嚴肅和艱巨的重要工作。通過對大量工程招標經驗的總結和思考，機場項目業主認識到只有從管理制度上、管理方法上采取措施，才能鏟除腐敗的溫床，徹底消除工程招標中的負面影響因素，真正地實行公開、公平、公正的工程招標與采購。
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